По данным международной консалтинговой компании PwC, большинство маркетинговых агентств по всему миру используют бизнес-модель, которая уже неэффективна. Чтобы удовлетворить потребности своих клиентов, им следует начать внутреннюю реструктуризацию и применять более комплексный подход ко всем своим операциям.  В этой статье представлен обзор текущей ситуации и четырех моделей для создания маркетингового агентства нового поколения. Каждая из них подразумевает определенные риски и сложности, но преимущества намного перевешивают недостатки и открывают новые возможности.

За последние десятилетия крупные агентства поглотили множество мелких компаний в таких областях, как цифровые технологии, медиапланирование, закупка рекламы, брендинг и создание креативов. Несмотря на финансовую ответственность перед холдинговой компанией, эти филиалы действуют самостоятельно и даже конкурируют друг с другом. В соперничестве нет ничего плохого, поскольку оно стимулирует прогресс и генерацию новых идей, но сегодня у маркетинговых агентств достаточно внешних конкурентов, например платформы Facebook и Adobe или in-house агентства рекламодателей.  Компания Procter & Gambe создала собственный отдел маркетинга и благодаря этому сэкономила 750 миллионов долларов на рекламе и производственных затратах в 2018 году. Клиенты сегодня ищут универсальные команды, включающие ведущих экспертов из всех необходимых областей, которые могли бы заменить многочисленные агентства и сэкономить бюджет.

В таблице ниже вы можете увидеть, с какими трудностями сталкиваются агентства в плане требований рекламодателей и условий рынка.

Как видите, агентства оказываются меж двух огней на фоне меняющегося маркетингового ландшафта. Чтобы извлечь выгоду из таких инноваций, как большие данные или виртуальная реальность, требуются огромные инвестиции, которыми отдельные агентства не обладают, поэтому интеграция является ключом к развитию.  Другая проблема заключается в том, что рекламодатели тщательно контролируют каждый потраченный доллар, постоянно меняют свои требования и жалуются на сложность и неэффективность работы с несколькими агентствами.

Текущая ситуация и возможные изменения

Некоторые маркетинговые гиганты осознают необходимость изменений и начинают постепенно интегрировать свои операции чтобы более эффективно решать вопросы клиентов в новых условиях. Но эти отдельные изменения слишком медленные. Холдинговым компаниям необходимо полностью перестроить организационные структуры, координировать работу операционных, организационно-контрольных и клиентских подразделений, и более активно участвовать в принятии стратегических решений, чтобы оставаться конкурентоспособными и снижать расходы. Основным препятствием на пути к более тесному сотрудничеству является конкуренция между агентствами, которая фактически поддерживается корпоративной системой. Отдельные агентства в основном несут ответственность не перед главным, а местным офисом организации, и сотрудничество между ними никак не стимулируется. Даже если компании пытаются достичь более высокого уровня интеграции, они не полностью меняют свою структуру, а просто добавляют новые функции к существующим, что не столь эффективно. Из-за таких полумер существует множество агентств с общими операционно-учетными подразделениями, которые в то же время кажутся самостоятельными, что сбивает с толку и не внушает доверия клиентам.  Чтобы наметить план действий, нужно оценить готовность компании к изменениям и переходу на новую модель, а также принять во внимание ее общую стратегию и клиентскую базу.

Что касается операционных подразделений или бэк-офиса, то в целом наблюдается положительная динамика, так как они отвечают за долгосрочную эффективность и обычно носят тактический, а не стратегический характер. Сначала интеграция происходит в отделе финансов и IT, за ними следуют налоговый учет, юридический отдел и казначейство, в то время как отдел кадров в последнюю очередь включается в этот процесс, потому что именно креативные специалисты делают агентства уникальными и позволяют им конкурировать друг с другом. Чтобы ускорить процесс интеграции, компании должны централизовать транзакции и некоторые нестратегические технологические услуги. Но это не означает, что при объединении всех дочерних компаний следует пренебрегать спецификой региона или страны. Управление талантливыми кадрами также следует контролировать на уровне холдинговой компании, поскольку предоставление дочерним предприятиям равного доступа к ценным специалистам и инвестициям поможет устранить конкуренцию между ними.

Также были предприняты некоторые действия по централизации организационно-контрольных отделов или мидл-офиса: производство, партнерские отношения, аналитика, управление данными и сбор данных. На сегодняшний момент это было наиболее успешно выполнено в производственном отделе, например, в 2015 году Omnicom Group объединила свои производственные отделы по радиальной модели.  Задачи в этой категории следует решать на уровне холдинговой компании или поручить конкретному агентству. Интеграция в производственном отделе позволит создавать больше контента без дополнительных затрат и добиться более высокого уровня прозрачности, как этого хотят клиенты.

Скорее всего вы уже догадались, что функции клиентского подразделения или фронт-офиса труднее всего централизовать, и такие попытки сейчас предпринимаются в основном на экспериментальной основе.  Для конкретных крупных проектов холдинговые компании могут назначать менеджеров супервайзеров, которые как бы стоят над отдельными агентствами, или поощрять сотрудничество между дочерними компаниями. Но в некоторых случаях такие отдельные действия не только бесполезны, но и вредны, что подтверждается следующим инцидентом. Одна крупная маркетинговая компания собрала команду из своих ведущих экспертов из разных отделов для важной встречи, чтобы произвести впечатление на клиента, международного производителя потребительских товаров. Но когда клиент понял, что члены команды впервые видят друг друга, и даже принимают некоторых представителей клиента за своих коллег, контракт был расторгнут.

Чтобы избежать таких нежелательных ситуаций, компаниям необходимо провести обширную реструктуризацию, а не изолированно решать отдельные вопросы.

Операционные модели нового поколения

Далее рассматриваются четыре модели, различающиеся по уровню интеграции.

1. Модель, ориентированная на бренд

Процесс радикальной трансформации во всех подразделениях компании требуется не всегда, например устоявшиеся бренды могут даже потерять клиентов из-за таких перемен. В таких случаях переход должен осуществляться только на уровне бэк- и мидл-офисов, а отдел по работе с клиентами остается без изменений.

2. Модель, ориентированная на специализацию

По этой модели компания должна сформировать централизованные подразделения, специализирующиеся на различных дисциплинах (закупка рекламы, цифровые технологии, брендинг и т.д.). Новообразованная организация либо берет название бренда холдинговой компании, либо сильнейшего из дочерних агентств. Когда несколько независимых агентств объединяются в одно, необходимо тщательно спланировать процесс интеграции и ребрендинга.

3. Междисциплинарная модель

Эта модель представляет собой расширенную версию предыдущего варианта с углубленной интеграцией между дисциплинами.  Она объединяет брендинг/креатив, закупку рекламы и цифровые технологии в одно бизнес-подразделение, потому что интернет-реклама сейчас является неотъемлемой частью любой маркетинговой кампании. К тому же агентства по закупке рекламы последнее время приносят основную часть прибыли маркетинговым компаниям, они расширяются и включают в список услуг создание креативов и конкурируют с брендинговыми агентствами, а те в свою очередь расширяют свою сферу деятельности, чтобы отвоевать клиентов. Как видите, объединение этих двух дисциплин решает проблему конкуренции. Противоположная ситуация с исследовательскими подразделениями, которые должны позиционироваться как независимые, объективные наблюдатели, чтобы завоевать доверие клиентов.

4. Модель единого агентства под общим брендом

На этом максимальном уровне интеграции брендинговые, креативные, цифровые, исследовательские агентства, агентства по связям с общественностью и закупке рекламы объединяются в единое целое, что может показаться излишним, но на самом деле имеет значительные преимущества. Например, это позволяет повысить прозрачность операций и отслеживать весь процесс продаж на разных этапах, что соответствует распространенным сегодня запросам клиентов. Эта модель также позволяет иметь несколько отдельных узкоспециализированных агентств.

Как выбрать подходящую модель?

При выборе модели необходимо учитывать общую бизнес-стратегию холдинговой компании, клиентскую базу и готовность к изменениям.  Например, если закупки играют решающую роль в развитии компании, рекомендуется внедрить модель с меньшим количеством бизнес-единиц, потому что в таком случае будет проще создать план действий по интеграции процесса закупок в ваш бизнес. Если компания планирует работать в сфере консультирования клиентов, ей следует придерживаться междисциплинарной модели. Также необходимо идти в ногу со своими клиентами и соответствовать их уровню интеграции, в данном случае больше — не значит лучше. И последний фактор, который следует учитывать перед началом процесса интеграции, отношение руководства компании к столь масштабным преобразованиям. Если консервативные лидеры настроены против революционных перемен, наиболее верной стратегией будет поэтапное внедрение моделей.

Риски или потенциальные преимущества?

Даже модель с самым низким уровнем интеграции несет некоторые риски, не говоря уже о других, поэтому противников изменений будет достаточно. Но если следовать хорошей стратегии, можно открыть для себя новые возможности и сильные стороны. В таблице ниже показано, как потенциальные риски можно использовать в интересах компании и превратить в преимущества.

План интеграции

Самое главное, чтобы процесс происходил постепенно и все было продумано до мелочей. В целом можно выделить три этапа.

1. Интегрировать гибкие функции бэк-офиса: финансы, IT и закупки.
2. Затем переходите к функциям бэк-офиса, основанным на опыте и знаниях, и функциям мидл-офиса, таким как внутренняя политика, управление талантливыми кадрами и управление данными
3. Последний этап — объединение отдельных брендов в бизнес-единицы.
    

Переход будет сложным и болезненным, но он того стоит, потому что, несмотря на риски, он создаст новые возможности, упростит процессы, сократит затраты и увеличит доход.

AdoptoMedia предлагает решение для автоматизации маркетинговых операций, которая идеально подходит для построения и организации работы таких интегрированных агентств. Наша платформа позволяет облегчить процесс создания, согласования и корректировки медиапланов. При загрузке данных по результатам кампаний система автоматически генерирует отчеты в виде дашбордов, а у всех в системе установлен свой уровень доступа к ним. Мы позволяем добиться необходимого уровня прозрачности операций и начать процесс цифровой трансформации бизнеса. С нами вы можете легко организовать все маркетинговые процессы от планирования и закупок до закрытия финансовых документов, а также оптимизировать рекламный бюджет и увеличить ROMI на 10-20%.